やんち

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バブル崩壊後世代の給与は全体的に低い
私は人事制度コンサルティングを通して、たくさんの企業で給与の実態を見てきました。その中で感じることは、40代後半から年配の世代と、40代前半以下の若い世代の間に溝があることです。バブルが崩壊する前に就職した人と、バブル崩壊後に社会に出た人の間に、給与面で不公平が生じていることは多々あります。つまり、40代後半より上の世代と比較すると、40代前半より若い世代（以降はバブル崩壊後世代と呼ぶ）の給与が全体的に低いということです。

理由はさまざまです。まず一つは、バブル崩壊後に初任給額や昇給額が低い水準になったということがあります。また、年功的な人事登用によって管理職数が増加し、なおかつ上の世代が管理職に居座るため、バブル崩壊後世代がなかなか管理職に登用されないという事情もあります。


統計からも「40代前半世代は報われていない」ことが分かる
そのような現実は、厚生労働省が発表した「2014年賃金構造基本統計調査」にも表れました。男女計の平均賃金は29万9600円で、対前年比1.3％の増。しかし、年齢別に見ると、バブル崩壊後世代の中でも40代前半が苦しい現状に置かれている状況がうかがい知れます。

他の世代が対前年比でプラスになっている中、40～44歳男性の給与だけが対前年比マイナス0.6％となっています。また、学歴・年齢別で見ていくと、大学・大学院卒で男女ともに対前年比を割っているのは、40～44歳と65～69歳の2世代だけです。私が経験的に感じていた「40代前半世代は報われていない」ということが、統計からも見て取ることができます。


給与が「働きがい」に直結するわけではない
以上のデータだけを見れば40代前半の人には希望がないように思われますが、そんなこともありません。今まで見てきたのは、あくまでも給与だけのことです。給与というのは、さまざまな外部要因によって影響を受けるため、自分の思うようにはいきません。しかし、「働きがい」というものは給料だけが影響するものではなく、仕事の本質からいえば給料以外のところから生じます。

本質的な働きがいというものは、自分で考えて仕事が進められること（＝自律）であったり、自分の能力を超える仕事をすることによる成長の実感であったり、他者への貢献感から生まれるものです。昇進や昇給ばかりに目を向けるより、自律・成長・貢献に意識を向けた方が、豊かな職業人生が送れるはずです。管理職になることだけが、働く目標ではないのです。


給与に依存しない人事施策が求められる
一方で、企業としては働き盛りの40代のモチベーションが低下することは、大きな損失となります。モチベーション向上のための策を実施するとなれば、「人件費が上がる」と心配する経営者や人事担当者もいますが、コストをかけなくてもモチベーションは上げられます。それは、「働きがいを与える」ことです。もちろん、あまりにも不公平な人事制度であったするのは問題外ですが、本質的には給料は働きがいの源泉にはなりません。

自分で考えて仕事をする裁量を増やしてあげたり、成長が促進するサポートを行ったり、より貢献感を持つことができる仕組みを構築したりすることによって、本当の働きがいを与えることができます。そのような地道な施策の積み重ねによって、働きがいのある職場というものは構築されていくのです。経営者や人事担当者には、給与に依存しない人事施策を考えてもらいたいと思います。
エリシアオンライン RMT  

驚異的な成長を続けてきたユニクロに危機到来
現代ビジネスによると「2015年6月の国内売上高が、前年比マイナス11・7%」。記事では「飽きた」「高くなった」「もう欲しい物がない」という見出しが付き、これまで驚異的な成長を続けてきたユニクロの危機を伝えています。ただ、ユニクロが落ち込むことは、今回が初めてではありません。大ヒットしたフリースが原因で大きく落ち込んだ過去があるのです。

バブルのころ、「安いこと」が恥ずかしいという時代がありました。まったく同じものでも、人より高く買ったことをプレミアが付いたと自慢するのです。今考えればバカバカしい時代ですが、そうした熱狂が終わると、時代はデフレ傾向に進み、良い品質の物をいかに安く買ったかが自慢の対象となります。そうした中で、数あるジーンズショップからユニクロが頭ひとつ抜け出した功績は、フリースに帰するでしょう。


ユニクロが着目したインナーウエアが大ヒット
15年前、ユニクロは新素材であるフリースを使ったジャンパーが大当たりしました。普通であれば数色のフリースを、50色以上から選べるようにしたからです。気に入った1着を使い続けるとくたびれてきますから、色違いで数着は欲しい。これだけ多色からコーディネートできるのであれば、組み合わせはいくらでも考えられます。ところが、売れすぎて同じフリースを着ている人が多くなり、「かぶりで恥ずかしい」と言われるようなってしまいました。

当時は業績の落ち目に加え、フォーエバー21やZARA、H&Mといったファッション性と価格を両立させた海外ブランドがどんどん入ってきた時代。そこで、ユニクロが着目したのは、新素材のインナーウエアでした。下着であれば外見上は分からないため、フリースのように周りを気にする必要がなくなります。暖かさを感じるヒートテックを使ったインナーを皮切りに、夏に着心地の良いエアリズムシリーズを提供しました。


同業者も「手頃な値段なのに高機能製品」で対抗
そうしたインナーが認知されるうち、驚きのアウターも登場します。数万円するはずのダウンジャケットを一万円以下で提供したウルトラライトダウンに、夏のクールビズに対応したドライライトウエイトジャケットです。そうした、機能性素材を提供するに従い、ファッションと日常使いとの隙間にスッポリとはまったことで再びユニクロの躍進が始まりました。

しかし、この隙間を同業が手をくわえて見逃すようなことはありません。イオンのトップバリュやセブンプレミアムが、手頃な割に高機能な製品で対抗し始めたのです。「ユニクロだけではない」という認識が消費者の間で広がったことが、記事冒頭の落ち込みの要因ではないでしょうか。


「競争軸を変える」だけで「異別化」は実現できる
高機能製品を価格競争の軸として打ち出しても、いずれは限界を迎えます。なにしろ、価格勝負は差別化であり、「異別化」にはなりえません。競争軸を変えるには、価格以外の要素を持ち出さなければなりません。打開策は、価格以外の何かです。たとえば、31日にはセブングループとユニクロの提携が発表されました。これも、競争軸を変える戦略です。

ほかにも、サービス面ではいくらでも競争軸を変えられます。すでにユニクロはモバイル会員になれば、商品をお得に手に入れられるといったサービスを実施しています。さらに、そのサービスに少しだけ手を加え、年間のお買い上げ額により優良顧客ランクをサービスに加えるのです。優良顧客であれば試着室を優先的に使える、並ばない専用レジを用意するなど、ちょっとした優越感が演出できます。このように「競争軸を変える」だけで、異別化が実現できるのです。
ルーセントハート RMT